日本企業のDX推進にはCXトランスフォーメーションが欠かせない！ 〜成功させるための9つのポイントとは？〜

企業変革の糸口は顧客体験に

前述の投げかけに対し、電通デジタルが示す解として挙げられたのが「CXトランスフォーメーション」です。

企業の変革の糸口は顧客体験から、という発想に基づいており、「生活者を取り巻く環境や企業を取り巻く環境が大きく変化してきている中、ありふれた商品やサービスでは生活者のニーズに応えられないケースも増えている。だからこそ企業は顧客体験の変革が必要になってきている」と、小浪は考えを述べました。

もちろん、顧客体験を変革するには、企業側のオペレーションやデータ管理のあり方、接点での体験など、事業運営の変革も欠かせません。

そう考えると、「この一連の流れがDXの本質ではないか？」と、小浪。以下の図を示して、「顧客体験の変革とそれを下支えする事業運営の変革。この両輪でDXが成り立ってくる。顧客体験の変革を起点に企業全体のDXを実現するということを我々は『CXトランスフォーメーション』と定義しているが、これが日本企業に求められていると考えている」としました。

成功するDXプロジェクトの9つのポイント

最後に小浪は、CXトランスフォーメーションの取り組みを成功させるための考え方を示す前に改めて「日本企業のDXプロジェクトの推進には本当にいろんな面で課題が山積みだと感じている」と指摘。
「DXプロジェクトは、プロジェクトの構想期があり、プロジェクトの推進期があり、サービスをグロースさせるタイミングがある。以下に示す『成功するDXプロジェクトの9つのポイント』は、この3つのフェーズにおいて重要な内容だと考える事柄だ」としました。

【プロジェクト構想期】
ポイント①：浸透していない形だけのビジョン→ビジョンの策定・共有・共感を
トップダウンで旗振りをしても、取り組みに関するビジョンがメンバーに浸透しないままでは提供価値の考え方にブレが起こることも。
企業そのものや取り組みのパーパスを再定義し、その上で「このプロジェクトでは何を目指すのか？」というビジョンを作っていくことが重要。

ポイント②：組織のサイロ化→DXを推進する組織・体制を
日本企業に多いと言われるサイロ化された組織構造。縦割り組織では、評価制度のこともあり、部署単位のKPI達成主義に陥りやすいと考えられる。
DXプロジェクトに関しては、事業部門とは切り離した形でDX推進組織あるいはプロジェクトチームを立ち上げ、部署のミッションから評価制度までチーム一丸で取り組めるような環境を企業として整備する必要がある。

ポイント③：経営層の合意を得られない→早いタイミングでの経営層の巻き込みを
経営層に提案した際、「これは遠回りではないのか」「既存事業への貢献度は？」「そもそも自社でできるのか？」といった、顧客体験価値やサービスを理解されないままでの発言が聞かれ、変革を決断いただけないケースもある。
これに対し、お客様の声やそこから生み出されるサービスアイディアをなるべく早いタイミングで経営層に伝えたり、各役員の立場や背景を踏まえた“ストーリー”を作ったりしてプロジェクトを成し遂げられるように意識を変える働きかけをすることが重要。

【プロジェクト推進期】
ポイント④：思い描く顧客体験が曖昧→顧客体験を描き切る
プロジェクトが立ち上がった後、早いタイミングで「目指すべきお客様の対応」を描き切ることが大切。サービス設計やその後の部署間での調整フェーズにおいて困難が生じた際、立ち返る“拠り所”はやはり「お客様にどういう体験を提供したいのか？」であり、それがメンバー間で共通理解になることで、よりプロジェクトが円滑に進んでいくと考える。

ポイント⑤：思い描くデータ基盤の構築が困難→要件の優先順位付けを
既存システムのレギュレーションなどによって思い描くデータ基盤の構築が困難になることも。
この課題に対しては、サービスの提供価値がどこにあるかを踏まえて要件の優先順位づけをすること必須だと考えられる。

ポイント⑥：顧客体験を担保するチームが不在→UXデザインチームの組成を
理想的なプロジェクトの推進体制は、経営企画戦略チーム・事業推進プロジェクトチーム・開発ベンダーといった座組だけではない。
しっかりとUXデザインを理解して顧客体験を担保するコミットメントを持ったチームがPMOも担い、前出の3者と意思疎通を図りながらプロジェクトを推進していくことが求められる。

ポイント⑦：デジタル／UX人材が不足→外部組織を活かしたデジタル／UX人材を
デジタル／UX人材の不足は多くの企業の課題でもある。
デジタル／UX人材の役割を定義し、自社内でどこまでカバーできるかを検討した上で足りない人材を外部組織から支援してもらってワンチームでプロジェクトを推進しつつ、組織内での人材育成にも着手する必要がある。

ポイント⑧：アジャイル型プロジェクトに不慣れ→アジェンダマネジメントを
ほとんどの企業がウォーターフォール型に慣れており、アジャイル型の経験は少ないと考えられる。
顧客体験を“拠り所”に、PMOが主体となって各チームの状況も踏まえながら優先度の高いタスクを意識しつつ、サービス要件や基盤業務の要件整理をし、設計・開発へとプロジェクトを進行していくために、役割や業務フローといったことをガイドライン化し、IT組織変革にも繋げていく取り組みも必要だと考えられる。

【グロース期】
ポイント⑨：運用フェーズの構想が不十分→サービスグロース期のKPI設定とプロセス設定を
ローンチはあくまで通過点。その後のUX改善のプロセス・体制を構築するよう事前に検討し、サービスグロースにはどのような計画で利用者を増やすか？　ビジネスあるいはマーケティング、施策のKPIはどのように設定するのか？　KPIツリーの中にどのような目標値を置くか？　ということを事前に計画し、実践可能な環境を揃えておくことが大切。
DXで成功している事例を見ると、そういったPDCAプロセスをしっかりと回して改善が繰り返されていくような土壌を作った上でローンチを迎えている。

そして、「電通デジタルでは、変革が苦手とされる日本企業がどのようにこの日本流DXプロジェクトを導入・推進すればいいのか？　何を大事にすべきか？　という問いの答えのひとつが、顧客体験の変革を起点としてプロジェクトをデザインする、つまり『CXトランスフォーメーション』の実践だと考えている」と、締めくくりました。